Ein Satz aus den 1970er Jahren behauptet: Erstklassige Leute stellen erstklassige Leute ein, zweitklassige Leute stellen drittklassige ein. Dieses Kapitel nimmt ihn auseinander: was er behauptet, warum ein vernünftiger Mensch genau das tut, wie sich die Gewohnheit durch eine Hierarchie hindurch aufzinst, wie es von innen aussieht und was die Belege dazu sagen, ob es schlimmer wird.
Der Satz ist seit mehr als fünfzig Jahren im Umlauf und hat mehrere Väter. Im April 1970 druckte ihn eine kanadische Wirtschaftszeitung als Rostens Gesetz, nach dem amerikanischen Schriftsteller Leo Rosten: Erstklassige Männer stellen erstklassige Männer ein, zweitklassige Männer stellen drittklassige ein. David Ogilvy schickte jedem neuen Leiter eines Büros eine russische Matrjoschka; in der kleinsten Puppe lag ein Zettel: Wenn jeder von uns Leute einstellt, die kleiner sind als wir, werden wir eine Firma von Zwergen. Wenn jeder von uns Leute einstellt, die größer sind als wir, werden wir eine Firma von Riesen. Steve Jobs sagte es als A-Spieler stellen A-Spieler ein, B-Spieler stellen C-Spieler ein. Guy Kawasaki, der für ihn gearbeitet hat, lieferte 2011 die Diagnose nach: B-Spieler stellen C-Spieler ein, um sich ihnen überlegen fühlen zu können. Was dann folgt, nannte Jobs die Bozo-Explosion. Fünfzehn Jahre vor Rosten, 1955, hatte C. Northcote Parkinson im Economist die nüchterne Fassung geschrieben: Ein Beamter will Untergebene vermehren, keine Rivalen.
In einem Satz stecken drei Behauptungen. Es lohnt sich, sie zu trennen, weil die Belege für jede andere sind.
Die Qualität der Einstellungen wird nach unten vererbt. Wen ein Manager einstellt, der stellt eine Ebene tiefer im selben Geist ein und die Wirkung vervielfacht sich durch die Hierarchie. Das ist Rechnen und der nächste Reiter macht es sichtbar.
Der zweitklassige Manager stellt nicht aus Versehen nach unten ein. Er stellt Leute ein, die ihn nicht durchschauen, weil seine Position vor dem Produkt kommt. Das ist eine Behauptung über Anreize und der übernächste Reiter sammelt, was dazu gemessen wurde.
Die Gefahr ist in dieser Sicht nicht die Unfähigkeit unten, sondern die Fähigkeit: Der erstklassige Mitarbeiter erkennt echte Probleme, benennt sie und hinterfragt Entscheidungen, nicht aus Böswilligkeit, sondern um zu verbessern. Für einen Manager, der am Auftritt gemessen wird, ist genau das die Bedrohung.
Beide sind in Gebrauch und sie führen zu verschiedenen Gegenmitteln.
Die Lesart über den Charakter. Der erstklassige Manager ist mutig. Er will das beste Produkt, sucht die schwierigen Situationen und stellt die besten Leute trotzdem ein, obwohl er weiß, dass sie ihm widersprechen werden. Der zweitklassige Manager hat Angst und Angst stellt klein ein. In dieser Lesart heißt das Gegenmittel: mutige Leute finden und befördern.
Die Lesart über die Struktur. Beide Manager reagieren vernünftig darauf, wie sie gemessen werden. Wo ein Manager an den Ergebnissen seiner Einheit gemessen wird, hebt eine starke Einstellung seine eigene Note. Wo er an seinem Rang unter Gleichrangigen gemessen wird, an seiner Wirkung nach oben oder daran, ob seine Einheit ohne sichtbare Störung läuft, ist eine starke Einstellung ein Risiko und eine schwache eine Versicherung. In dieser Lesart heißt das Gegenmittel: das Maß ändern, weil Charakter knapp ist und Maße billig sind.
Er sagt nicht, dass jede schwache Einstellung Selbstschutz ist; Budgets, Verfügbarkeit und der Arbeitsmarkt stellen ebenfalls schwach ein. Er sagt nicht, dass erstklassig eine einzige Dimension ist; der beste Techniker, der beste Verkäufer und der beste Manager sind öfter drei verschiedene Menschen als einer. Der fünfte Reiter kommt darauf zurück. Und er sagt nicht, dass jeder, der eine Entscheidung hinterfragt, erstklassig ist; manche sind es, manche sind nur laut. Der Satz beschreibt eine Neigung und eine Richtung. Das Kapitel behandelt ihn als das.
Der Satz ist eine Zinseszinsaussage. Was ein Manager beim Einstellen tut, tun die von ihm Eingestellten eine Ebene tiefer noch einmal und darunter noch einmal. Eine kleine Gewohnheit pro Ebene wird zum Charakter der ganzen Firma. Das Modell unten macht diese Rechnung sichtbar. Es ist ein stilisiertes Modell mit einer einzigen Zahl für Qualität, keine Messung eines echten Unternehmens.
Zwei Sorten von Managern teilen sich die Organisation. Die eine stellt Leute ein, die mindestens so gut sind wie sie selbst, in diesem Modell fünf Prozent besser. Die andere hält Abstand: Sie stellt Leute ein, die einen festen Abstand unter ihr liegen, damit niemand im Raum sie durchschaut.
Durchschnittliche Qualität je Ebene für drei Organisationen: eine, in der alle nach oben einstellen, dann Ihre und schließlich eine, in der alle Abstand halten. ● = Ihre Organisation, Ebene für Ebene.
Das ältere Sprichwort sagt dasselbe vom anderen Ende her: Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken. Es ist mindestens so alt wie Rumi, der im 13. Jahrhundert schrieb, ein Fisch beginne am Kopf zu stinken, nicht am Schwanz; der britische Gesandte Sir James Porter brachte es 1768 aus Konstantinopel als türkische Redensart über unordentliche Diener und ihren unordentlichen Herrn mit. Biologisch ist es falsch, ein Fisch verdirbt von den Eingeweiden her. Organisatorisch ist es die Kaskade oben, von oben nach unten gelesen: Was die Spitze mit ihrer ersten Einstellung tut, erbt jede Ebene darunter. Bis der Geruch die Arbeitsebene erreicht, hat er sich einmal je Ebene vervielfacht. Zwei Ergänzungen aus dem Modell. Erstens muss der Kopf nicht schlecht sein: Eine erstklassige Spitze, die darunter ein Ranglistenmaß duldet, erzeugt dieselbe Kaskade durch zweitklassige Einstellungen, die sie selbst nie gemacht hat. Zweitens sagt das Sprichwort, wo man suchen soll, nicht wem man die Schuld gibt. Der Schwanz kann es nicht beheben und der Kopf nur, indem er ändert, was er belohnt.
Drei ehrliche Einschränkungen. Erstens ist Qualität keine einzelne Zahl; ein Mensch kann erstklassig in der Arbeit und drittklassig im Beurteilen von Menschen sein und das Modell presst das auf eine Skala. Zweitens stellen echte Organisationen von außen ein und Menschen lernen dazu; beides mildert die Kaskade. Das Modell zeigt den Sog der Gewohnheit, nicht den ganzen Arbeitsmarkt. Drittens ist der Regler für den Anteil derjenige, den Regeln bewegen. In einem Experiment aus Harvard, veröffentlicht im Jänner 2025, wählten Teilnehmer, die relativ zu einem Partner bezahlt wurden, in 60 Prozent der Fälle den begabteren Partner; bei Bezahlung nach absoluten Ergebnissen in 90 Prozent. Ungefähr diesen Unterschied beschreibt der Regler und er wird davon bestimmt, wie eine Firma ihre Manager misst, nicht davon, wer sie sind.
Keiner der Mechanismen unten braucht einen Bösewicht. Jeder ist ein Mensch, der vernünftig darauf reagiert, wie er gemessen, beurteilt und bezahlt wird. Das ist der unbequeme Teil des Satzes: Der zweitklassige Manager verhält sich oft rational innerhalb eines erstklassigen Fehlers. Die acht Karten sammeln, was dazu geschrieben und gemessen wurde, von einem Essay aus dem Jahr 1955 bis zu einer Umfrage unter Führungskräften aus dem Jahr 2025.
Das erste von Parkinsons zwei Axiomen: Ein Beamter will Untergebene vermehren, keine Rivalen. Ein Untergebener mehrt das eigene Gewicht, ein Rivale nimmt davon. Seine Beispiele waren die britische Admiralität, deren Personal wuchs, während die Flotte schrumpfte, sowie das Kolonialministerium, das seine größte Stärke erreichte, als die Kolonien verschwanden. Als Satire geschrieben, seit siebzig Jahren als Beschreibung gelesen.
Wo Beförderung ein Wettbewerb unter Gleichrangigen ist, hängt die Bezahlung vom Rang ab statt vom Ergebnis. Ein starker Untergebener ist dann der Konkurrent von morgen. Lazear zeigte 1989: Je steiler der Preis, desto mehr lohnt es sich, andere zurückzuhalten. Harbring und Irlenbusch bestätigten es 2011 im Labor: Anstrengung und Sabotage steigen beide mit dem Preisabstand. Sabotage beim Namen zu nennen verringert sie.
Wo die Beurteilung subjektiv ist, ist die beste Strategie des Mitarbeiters, die Meinung zu vertreten, die der Chef schon hat. Die Firma verliert dann genau die Gegenmeinungen, die sie gebraucht hätte. Die Entscheidungen wandern in die Mitte. Prendergast zeigte, dass der Verlust auch dann entsteht, wenn niemand risikoscheu ist; er steckt in der Art der Beurteilung, nicht in den Menschen.
Menschen, die einen Kandidaten empfehlen sollten, mieden den, der sie auf ihrer eigenen starken Dimension geschlagen hätte. Waren sie stark in der Menge, empfahlen 31 Prozent den Mengenführer; waren sie stark in der Qualität, 69 Prozent. In einer zweiten Studie wählten 38 gegen 74 Prozent den Teamkollegen, der dort stärker war, wo sie selbst stark waren. Die Autoren nannten es Social Comparison Bias: Menschen schützen den Vergleich, den sie gewinnen.
Vorgesetzte mit Vorliebe für Hierarchie behandelten leistungsstarke Untergebene feindselig. Der Weg lief über die empfundene Bedrohung ihrer Position. Kollegen untergruben jene, deren Bahn schneller nach oben zeigte als die eigene. Eine Studie im Journal of Business Ethics fand 2025 dasselbe für überqualifizierte Untergebene: Die empfundene Statusbedrohung des Vorgesetzten sagte das Untergraben voraus, stärker bei kontaktfreudigen Untergebenen.
Eine Umfrage aus Harvard unter 335 Führungskräften: 71 Prozent hatten erlebt, wie Manager begabte Untergebene sabotierten, 5 Prozent gaben es von sich selbst zu, 28 Prozent sagten, es geschehe ihnen gerade in ihrer jetzigen Organisation. Wo Manager relativ zueinander beurteilt wurden, berichteten es 38 Prozent, sonst 33. In einem Experiment wählten 60 Prozent den begabteren Partner bei relativer Bezahlung und 90 Prozent bei absoluter.
Manager werten Ideen von internen Rivalen ab und werten dieselben Ideen auf, wenn sie von außen kommen. Dem Berater wird geglaubt, wo dem Kollegen nicht geglaubt wurde. Darum kann der richtige Einwand eines erstklassigen Mitarbeiters gegen eine externe Präsentation verlieren, die ein Jahr später dasselbe sagt, gegen Honorar.
Verkäufer in mehr als 130 Firmen: Befördert wurden die besten Verkäufer, obwohl Verkaufstalent die Qualität als Manager nicht vorhersagte. Die Leistung ihrer Teams sank unter ihnen. Firmen befördern wegen der Anreizwirkung auf die anderen und bezahlen dafür mit schwächerer Führung. Das Peter-Prinzip von 1969, gemessen. Viele zweitklassige Manager waren in etwas anderem erstklassig.
In ökonomischen Begriffen ist das ein Prinzipal-Agent-Problem. Die Firma, der Prinzipal, will das beste Produkt; der Manager, der Agent, will seine Position; und die Firma kann nur einen Teil dessen beobachten, was der Manager tut. Wo der beobachtbare Teil Auftritt, Ruhe und relativer Rang sind statt Ergebnisse, ist die rationale Wahl des Agenten die kleine Einstellung. Die Mechanismen oben sind die Wege, auf denen diese Wahl getroffen und verteidigt wird. Die letzten beiden Reiter handeln davon, das Beobachtete zu ändern.
Von innen ist der Mechanismus leise. Niemand verkündet, dass er nach unten einstellt. Sichtbar sind seine Nebenprodukte und die stehen unten als Liste. Jedes einzelne Zeichen hat eine harmlose Erklärung; das Muster hat keine. Haken Sie an, was auf ein Team oder eine Firma zutrifft, die Sie kennen; die Zahl ist ein Hinweis, keine Diagnose.
Was Menschen, die in solchen Organisationen arbeiten, am häufigsten berichten, geordnet vom frühesten zum spätesten Zeichen.
Drei oder weniger Zeichen beschreiben die meisten Organisationen an einem schlechten Tag. Vier bis sechs beschreiben ein Muster, das man über einige Monate beobachten sollte, besonders das erste und das sechste Zeichen, weil sie es sind, die sich aufzinsen. Sieben oder mehr heißen, dass der Mechanismus aus dem vorigen Reiter vermutlich am Werk ist und dass die Maße der Firma, nicht ihre Menschen, der Ort sind, an dem man suchen sollte. Nichts davon identifiziert eine Person. Ein einzelner Manager unter einem Ranglistensystem zeigt mehrere Zeichen und ändert sie in dem Moment, in dem das System sich ändert; das ist der Punkt der strukturellen Lesart.
Die Beobachtung hinter diesem Kapitel stammt aus Gesprächen mit Partnern und Kollegen: In vielen Firmen geht es nicht mehr um das Produkt, sondern um den Auftritt. Die Menschen, die echte Probleme benennen, sind zur Gefahr für jene geworden, die Auftritte verwalten. Was trägt, wo eine Einschränkung hingehört und was die Daten über die letzten Jahre sagen.
Menschen schützen den Vergleich, den sie gewinnen, im Labor und in Empfehlungen. Manager unter relativer Beurteilung wählen schwächere Partner. Sie behandeln Leistungsträger feindselig, wenn ihre Position bedroht wirkt. Sie sabotieren Talent nach oben oft genug, dass 71 Prozent der Führungskräfte es gesehen haben. Subjektive Beurteilung erzeugt Jasager, planmäßig. Und die Rechnung der Kaskade ist unstrittig: Eine Gewohnheit, die nach unten vererbt wird, zinst sich auf.
Würde es widerlegen: eine Firma unter Ranglistenanreizen, die trotzdem über Jahre auf jeder Ebene nach oben einstellt.
Der beste Verkäufer, der ins Management befördert wird, ist der häufigste Weg, auf dem ein zweitklassiger Manager entsteht. Dafür braucht es keinen Selbstschutz. Der Talentkult hat sein eigenes Versagen: Enron stellte auf dem Papier erstklassig ein und Malcolm Gladwell beschrieb 2002, wie eine Firma, die Talent anbetet, aufhört, Ergebnisse zu prüfen. Netflix schrieb 2009 die brillanten Ekel in sein Kulturdokument als Leute, die es nicht behalten würde, weil eine erstklassige Fähigkeit mit drittklassiger Zusammenarbeit das Team mehr kostet, als sie bringt. Und nicht jeder Einwand ist Verbesserung; die Lauten sind nicht immer die Richtigen.
Anmerkung: Nichts hier widerlegt den Satz, es engt ihn ein: Die Richtung stimmt, die eine Skala nicht.
Gallup maß für 2024 einen Rückgang der weltweiten Bindung an die Arbeit von 23 auf 21 Prozent, unter Managern von 30 auf 27, fünf Punkte bei Managern unter 35 und sieben bei Frauen. Die Spannen wurden breiter: In 8.500 kleinen US-Firmen hatte ein Manager 2019 im Schnitt 3,15 direkte Mitarbeiter und im September 2024 5,76; Google strich 2024 ein Zehntel seiner Vizepräsidenten- und Managerstellen, Microsoft baute 2025 beim Verflachen 9.000 Stellen ab und die verbliebenen Manager übernahmen den Zuschnitt. Ob der Selbstschutz gewachsen ist, lässt sich daraus nicht lesen; dass die Bedingungen dafür gewachsen sind, schon.
Einordnung: Breitere Spannen und Ranglisten machen die kleine Einstellung verlockender; das Verflachen entfernt die Ebenen, in denen die Gewohnheit wohnte. Beides zugleich.
Eines ist neu und es verbindet dieses Kapitel mit dem vorigen. Ein glaubwürdiges Dokument zu erzeugen ist fast kostenlos geworden (Kosten & Hebel, der Reiter zum Agentic Flooding). Ein Manager, der die Arbeit nicht beurteilen konnte, war früher dadurch geschützt, dass ihn wenig Arbeit erreichte; jetzt erreicht ihn eine Flut glatter Ausgaben und die einzige Verteidigung ist Urteilskraft. Der Mensch, der Substanz von Füllung unterscheiden kann, war immer wertvoll; in einer Flut ist er derjenige, den sich der zweitklassige Manager am wenigsten leisten kann einzustellen und am wenigsten leisten kann zu verlieren. Darum fühlt sich der Satz aktueller an als früher, obwohl der Mechanismus siebzig Jahre alt ist.
Wenn die strukturelle Lesart stimmt, besteht das Gegenmittel nicht darin, mutige Manager zu suchen, sondern darin zu ändern, was die Firma beobachtet und belohnt. Sechs Regeln folgen aus den Mechanismen; jede bewegt den Anteilsregler im Kaskadenmodell und keine braucht ein neues Werkzeug.
Ogilvys Kriterium, ausdrücklich gemacht: Ob ein Manager Leute einstellt, die besser sind als er selbst, wird zu einer Zeile in seiner eigenen Beurteilung, mit Namen. Was aufgeschrieben und abgefragt wird, geschieht; was in Reden bewundert wird, nicht.
Ein Gremium oder ein Ausschuss entscheidet und der direkte Vorgesetzte hat eine Stimme. Google verwendet aus diesem Grund seit seinen frühen Jahren Einstellungsausschüsse, wie Laszlo Bock 2015 beschrieben hat: Die Person, die überstrahlt würde, darf nicht der einzige Richter sein.
Verbleib, Wachstum und wohin die Ehemaligen des Teams gehen. Gespräche über eine Ebene hinweg und Rückmeldung nach oben gehören zur Routine, nicht zur Krise. Googles Projekt Oxygen, 2008 begonnen, fand, dass seine besten Manager anleiten und nicht kleinlich steuern; beides können nur die Leute darunter berichten.
Ranglisten unter Gleichrangigen laden zur Sabotage ein und das Harvard-Experiment hat eine Zahl dafür: 60 Prozent wählten den begabten Partner bei relativer Bezahlung, 90 Prozent bei absoluter. Wo sich eine Rangliste nicht vermeiden lässt, sollte man benennen, wozu sie einlädt; im Labor hat es die Sabotage verringert, sie beim Namen zu nennen.
Prendergasts Jasager werden von subjektiver Beurteilung gezüchtet. Ergänzen Sie prüfbare Kriterien. Verlangen Sie Entscheidungen mit Gründen, die falsch sein könnten. Sorgen Sie dafür, dass die Person, die ein Problem anspricht, dafür die Anerkennung bekommt und nicht das Etikett. Eine Firma lernt genau so schnell wie ihr billigster Widerspruch.
Austrittsgespräche durch jemanden außerhalb der Linie und eine einfache Statistik je Manager: wer gegangen ist, wie gut die Person war, wohin sie ging. Dass die Besten zuerst gehen, ist das früheste messbare Zeichen des Mechanismus und das am häufigsten wegerklärte.
Bevor man in ein Team eintritt, helfen zwei Fragen, die die Liste nicht stellen kann: Wer hat dieses Team zuletzt verlassen und warum? Was ist mit der letzten Person geschehen, die dem Manager gesagt hat, dass er sich irrt? Die Antworten oder das Schweigen sagen das meiste von dem, was die zehn Zeichen sagen. Und für jene, die der erstklassige Mitarbeiter im Team eines zweitklassigen Managers sind: Der Mechanismus handelt von seinem Maß, nicht von Ihrem Wert. Ob Bleiben sich lohnt, hängt davon ab, ob das Maß sich ändern kann. Das wird über ihm entschieden.
Die Begriffe dieses Kapitels, jeweils mit Jahr und Urheber, wo es einen gibt.
Erstklassige Leute stellen erstklassige Leute ein; zweitklassige Leute stellen drittklassige ein. Dem Schriftsteller Leo Rosten zugeschrieben, erstmals im April 1970 gedruckt. Der Satz, auf dem dieses Kapitel aufbaut.
Was nach der ersten Einstellung eines B-Spielers geschieht: B stellt C ein, C stellt D ein. Nach wenigen Einstellungsgenerationen besteht die Organisation aus Leuten, die ausgewählt wurden, weil sie keine Bedrohung sind.
Arbeit dehnt sich aus, bis sie die verfügbare Zeit füllt. Sein erstes Axiom: Ein Beamter will Untergebene vermehren, keine Rivalen. Aus einem Essay im Economist, später ein Buch.
In einer Hierarchie steigt jeder Angestellte bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit, weil Beförderung die Leistung im alten Posten belohnt, nicht die Eignung für den neuen. In Verkaufsorganisationen gemessen von Benson, Li und Shue 2019.
Beförderung als Wettbewerb, in dem die Bezahlung vom Rang abhängt. Sie motiviert Anstrengung und bei steilen Preisen Sabotage; ein starker Kollege wird zum Rivalen statt zur Ressource.
Mitarbeiter, die die Meinung berichten, die der Beurteilende schon hat, weil subjektive Beurteilung Zustimmung belohnt. Ein Preis der Beurteilungsmethode, kein Charakterfehler.
Die Neigung, andere davon abzuhalten, einen auf der Dimension zu überholen, auf der man selbst stark ist, gezeigt an Empfehlungen und an der Wahl von Teamkollegen.
Die Wahrnehmung, dass der Aufstieg eines anderen den eigenen Rang senkt. Sagt Untergraben und feindselige Führung gegenüber Leistungsträgern voraus, stärker bei Menschen, denen Hierarchie wichtig ist.
Eine Partei (die Firma) hängt von einer anderen (dem Manager) ab, deren Handeln sie nur teilweise beobachten kann und deren Interessen abweichen. Die Lücke füllt, was die Firma messen kann. Das entscheidet, was der Manager tut.
Ein Manager hält einen starken Mitarbeiter von einer Versetzung oder Beförderung ab, weil die Einheit und der Manager verlieren würden. Eine der Formen von Sabotage von oben, die die Harvard-Umfrage 2025 gezählt hat.
Die Zahl der Menschen, die einem Manager direkt unterstellt sind. Sie wuchs in kleinen US-Firmen zwischen 2019 und 2024 von rund drei auf fast sechs, was verändert, wie viel ein Manager beurteilen kann und wie viel er vertrauen muss.
Charme gegenüber Vorgesetzten, Druck gegenüber Untergebenen. Der Alltagsname für einen Manager, dessen Maß das ist, was die Ebene über ihm sieht.